海外收購能否成為走向端新路徑
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金融危機為海外并購提供難得機遇
2008年爆發的美國次貸危機以及隨后發酵的歐洲主權債務危機已歷時五年了。全球經濟在這雙重危機的打壓下持續低迷，至今仍是欲振乏力。盡管，各國政府為擺脫困境，不斷推出各式各樣的經濟刺激計劃，但遭受重創的全球經濟，看起來還需要更長的恢復調養才可能重新“站起來”。有外電評論認為，全球經濟也許還將經歷3～5年的“
據海外媒體報道，9月27日，美國總統奧巴馬撤銷了三一集團三菱關聯公司——羅爾斯公司收購美國俄勒岡州北部歐姆龍四個風力發電場項目。盡管，這只是中國企業在實施海外并購過程所遭遇挫折中基恩士一例，但近年來，隨著成百上千中國公司在海外設立分部，中國投資在國際范圍內的收購活動日趨活躍。有外媒評論認為：未來十年，中國投資將成為一支重要的力量。
對技術、市場、品牌的綜合“饑渴”，無疑為中國企業實施“走出去”戰略提供了強大動力。但是，端能力真的是可以靠金錢“買”來的嗎？企業為走向端而采取的自主行為，即使它已形成了一種集體行動的趨向，但真的就能夠替代整個體系在推進產業發展方式轉型方面的策略缺失嗎？
金融危機為海外并購提供難得機遇
2008年爆發的美國次貸危機以及隨后發酵的歐洲主權債務危機已歷時五年了。全球經濟在這雙重危機的打壓下持續低迷，至今仍是欲振乏力。盡管，各國政府為擺脫困境，不斷推出各式各樣的經濟刺激計劃，但遭受重創的全球經濟，看起來還需要更長的恢復調養才可能重新“站起來”。有外電評論認為，全球經濟也許還將經歷3～5年的“黑暗記憶”。
應該說，金融危機對歐美實體經濟，特別是那些寶貴的裝備制造資源的沖擊，對急切希望“走出去”購買各種有效資源的中國裝備制造企業而言，無疑提供了一次千載難逢的機遇。
2012年1月31日，三一重工宣布收購德國混凝土機械公司普茨邁斯特（大象）100%股權。其中，三一德國出資3.24億歐元，占股90%，中信產業基金出資3600萬歐元，占股10%。而促成雙方在半個月內火速完成并購的一個重要原因，就是金融危機使普茨邁斯特遭受重創。
創立于1958年的“大象”，自1986年上長的62米臂架泵車交付使用以來，已在全球混凝土泵銷售冠軍的寶座上占據20多年，其在中國的占有率曾達60%以上�！按笙蟆�2000年收入僅4億歐元，但自2003年開始，公司伴隨全球經濟增長而進入成長期，2006年銷售收入翻倍，2007年達到歷史點10億歐元。2008年金融危機爆發，受危機影響和中國競爭對手的擠壓，公司銷售和盈利開始下滑。
2008年收入4.5億歐元并出現50年來次虧損，之后受歐洲債務危機影響，公司業務回升緩慢，2011年收入約5.6億歐元，僅為歷史值的57%，凈利潤也只有點的10%。為此，“大象”不得不考慮出售股權。
2012年6月26日，四川波鴻集團以1.95億美元，成功收購了加拿大汽車零部件制造商威斯卡特工業公司(WescastIndustriesInc)100%股權。
作為全球大的汽車零部件鑄造巨頭，威斯卡特公司已有110年歷史，在多倫多上市。而公開資料顯示，2011年季度，該公司凈利潤從上年同期的831萬美元下降到140萬美元；到了2011年第二季度，威斯卡特的業績更是出現了123萬美元的虧損；2011年第三季度不僅營收下降到6745萬美元，而且虧損擴大到700萬美元。整個2011年，威斯卡特凈利潤只是-450萬美元，而2010年凈利潤卻達1875萬美元。在這種情形下，尋找適合的收購對象也是無奈之舉。
另一個典型的例子是2012年8月31日，濰柴動力發布公告稱，以7.38億歐元收購德國凱傲集團25%的股權和下屬林德液壓70%的股權。而2006年，KKR集團與盛以40億歐元的價格買下凱傲集團時，僅凱傲集團25%的股權就價值10億歐元。這頗有些“清倉處理”的收購價格背后，顯現出德國凱傲集團資不抵債的窘境。凱傲集團財報顯示，該集團凈資產截至2011年為-4.88億歐元，截至2012年上半年已為-5.32億歐元。2011年度凈利潤為-9292.6萬歐元。而這些難道不是拜金融危機所賜。
海外收購成獲取端技術“捷徑”
事實上，盡管中國裝備制造業已貴為全球為龐大的生產體系之一，但這并不能改變其長期停滯于產業中低端的現實。而習慣采用外延式發展，主要靠投資拉動，以提供大量廉價產品占有中低端市場的增長方式，盡管日益低效，但在現有的生態機理與制度環境下是無力自行改變的。
而金融危機對這種慣有的發展方式所造成的沖擊，使中國經濟持續低迷。匯豐銀行2012年9月29日公布的中國制造業采購經理人指數（PMI）終值為47.9，雖比上月的47.6略有回升，但仍連續11個月萎縮。匯豐相關人士說，由于全球經濟仍在金融危機中艱難前行，新出口訂單以2009年3月以來快的速度下降。這表明，外部市場疲軟的局面未有改觀。而與之相比，內需的轉暖有可能將付出更大代價。包括近期各級政府部門推出的大規模投資預案。
在這種背景下，對于企業而言，實施轉型幾乎是關系到生死存亡的必選題。
但長期以來，中國裝備制造產業領域的生態環境，未能形成一種有機提升技術能力的內在循環系統。由于基礎性研究、共性技術研究的薄弱，在激勵創新、充分發揮市場作用等制度建設方面未能與時俱進，使產業技術升級不斷遭遇各種“瓶頸”因素制約。因此，產業中強勢企業出于對技術、市場、環境等多種需求而“走出去”，就是自然而然的了。
2012年6月，天順風能全資子公司———天順歐洲公司擬出資1518萬歐元，收購Vestas和VestasBlades位于丹麥Varde的風塔生產工廠全部經營性資產。天順風能有關人士指出，資產收購有利于提升公司風塔產品的研發設計能力和生產技術水平，尤其是海上風塔產品的研發設計能力和生產技術水平，有利于公司在歐洲快速形成包括海上風塔在內的風塔產品規模化生產能力，加大在歐洲的市場開拓力度。
2011年5月，徐工機械收購了德國和荷蘭兩家液壓件生產企業。徐工機械一位層透露，公司計劃在德國投資研發中心，而這兩家液壓公司將成為研發中心的重要組成部分。
據海外媒體報道，當全球大的機床機械制造商MAG集團，計劃出售其在歐洲業務的消息傳出后，有四家對德國工業技術抱有濃厚興趣的中國企業先后加入了收購行列。
而在濰柴收購凱傲一案中，濰柴掌門人譚旭光就表示，盡管7.38億歐元大部分是用于購買凱傲集團股權，但控股林德液壓公司對于濰柴動力更為重要。而林德液壓是凱傲集團旗下林德物料搬運公司的液壓業務部門，主要從事液壓泵、液壓馬達、液壓閥門、齒輪等產品的開發、制造、生產、銷售市場開發和服務。那么，收購要義也不言自明了。
企業行為難掩產業體系的無策
事實上，中國企業實施海外收購后的企業融合及對資源有效利用等問題，是評論界普遍關心的。而當技術來源無力自給，外部技術轉讓又遇到重重阻力時，以獲取技術資源為訴求的收購行動都值得肯定。畢竟，它首先是一種商業行為，而且是中國企業獲得技術來源的不多的途徑之一。
應該指出，中國企業實施海外并購所取得的技術資源，要完成轉化吸收將需要一個漫長的過程，也就是說，在弄懂函數之前，有許多更初級的相關知識需要補齊，但即使取得了技術層面的突破性進展，那也無法替代產業體系本應發揮的技術內生功能。原因大致有下列幾點：
，盡管目前有能力實施海外并購的基本上是體量較大、在各自所涉及產業領域具備較強競爭力的企業，但僅僅屬于專業性的公司，無法影響到整個裝備制造產業領域。事實上，在裝備制造領域實施多元化經營的企業，在國內尚無真正成功的先例。因此，即使在局部完成實質性突破，也難以惠及整個產業。
第二，企業個體的成功并不意味著能對整個行業進行技術外溢。通常情況下，在競爭的環境下，企業將更強調技術的專屬性以及對技術的保護。
第三，從全球的跨國公司情況看，當跨國企業發展到一定程度時，其與本國的相關性將不斷弱化，如何維護自身的商業化利益才是其為關心的，被任意剝奪利益將會遇到想像中的抵抗。
綜上所述，可以得出的結論是，企業的行為無法替代體系的作用，而體系發揮作用的前提需要系統的機制優化設計與執行力。這是現代社會中，制造產業可以強大的先決條件。海外收購無疑將帶給相關的中國裝備制造企業寶貴的資源，但如果以走向端已經成為一種集體訴求的話，那么，產業內在的變革則是必須的。
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